這篇文章裡在講的事情，一直在我週遭不停地發生。原來Facebooko會這麼厲害不是沒有原因，很多重大方向的決策，應該要被這樣決定，而不是開發團隊來表決或Leader單方面的決定。
https://www.inside.com.tw/2017/10/06/three-points-of-facebook-growth-from-zero-to-500-billion
“但祖克柏不能忍受低效的擴張，他認為作為一家科技公司，如果招聘太多市場人員會對 Facebook 引以為傲的工程師文化產生不利影響。數據顯示，到 2017 年，創辦 13 年並已經在全球擴張的 Facebook 員工數量剛剛超過兩萬人。
用戶增長部門在 Facebook 內部有著極高的話語權。它的運作機制是不斷透過 A\B 測試、實驗和數據分析為 Facebook 的許多決策提供依據。在 Facebook 內部，數據被做到了及其透明的狀態，公司堅持的理論是「Everthing must be tested」，團隊認為任何決策都必須透過小範圍的用戶做出測試後再進行，如果實驗做的足夠快、足夠多，甚至一秒鐘就可以做一個實驗，那麼團隊就有機會證明很多想法都是錯誤的。
Facebook 的考慮是，成功的關鍵有時候不是做了對的決定，而是盡量把錯誤的想法過濾，好讓正確的東西活下來。這種思維甚至融入了 Facebook 的公司文化中：盡快了解用戶希望他們做什麼，鼓勵人們不不斷嘗試和失敗。
這種科學實驗的原則貫穿進了 Facebook 的每個產品改進的決策中，甚至影響著公司的主要營收業務廣告的投放模式。
在 Feed 類的產品中，用戶流量動輒上億，平台也常常會面臨廣告客戶、用戶體驗和平台調性的三方博弈。但在 Facebook，關於 NewsFeed 中廣告出現的頻率和位置，一般由負責 NewsFeed 的產品部門佔據主導地位，團隊會先確定廣告對用戶體驗傷害的閾值，制定一個統一的衡量標準。隨後，產品部門會為用戶體驗和廣告的價值打分，最終透過 A/B 測試的方式最終做出正確的決策，確保廣告對用戶體驗的傷害在公司價值觀能夠容忍的範圍內。
這一定程度上也說明，在 Facebook 內部，基本不允許出現透過「哲學層面」思考做出的決定，即便這樣的決策來自祖克柏。另一個非常典型的例子是，2013 年，增長部門根據測試結果提出，應該將即時通訊功能 Messenger 從 Facebook 的平台上分拆出來，成為一個單獨的 APP。一開始，出於慣性思維，祖克柏對這個冒險的想法表示強烈反對，但試驗結果表明，本質上作為信息源功能的 Facebook 和本質上是行動通訊功能的 Messenger 的消息推送機制完全不同。
祖克柏最終被數據結果說服。而事實證明，即便分拆後的 Facebook Messenger 需要用戶重新下載才能使用，但用戶增長勢頭良好。到 2017 年，Facebook Messenger 已經獲得了 13 億的月活用戶，相應的，來自 Messenger 的廣告收入也十分可觀。
Facebook 的工程師告訴我們，這套增長方法論被繼續用到了 Instagram、WhatsApp 等 Facebook 新的陣地上，以及 Facebook 在最近推出的串流媒體直播服務 Facebook Live 和託管的電視節目平台 Watch 中。這些服務都是 13 歲的 Facebook 為自己選擇的下一個增長陣地。”
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